家族企業創始人繼任法則

順利地進行CEO交接是家族企業面臨的最具挑戰性的任務之一，箇中原因顯而易見。創始人擁有巨大的影響力。他們對於大小決策具有關鍵話語權。他們掌握著核心關係。他們對企業有著深厚的情感。企業對他們很依賴。員工對他們效忠。

創始人的代際交接看似困難重重。但是，有指導方針可以從頭開始幫助他們順利實施交接。

創始人思維

為了有效設計創始人交接方案，首先必須了解創始人的思維和驅動力。創始人有多種類型，大多數創始人在個人和企業層面都有非凡建樹。 

首先，成功的創始人是價值創造者；他們的夢想是創造和構建價值。他們每天早上醒來，就會迫不及待地思考：我該如何解決這個問題？他們的企業就是實現價值創造的工具；建立企業本身並非成功創始人的驅動力。

成功的創始人能夠洞察他人所忽略的趨勢。他們能將自己的創新高效商業化。

他們是技藝高超的匠人。他們對行業的領悟超越絕大多數人。

他們堅定不移，持之以恆，令人信服。

他們自強自立。他們所建立的企業完全依賴於他們，他們在企業的生命週期和權力結構（軸輻式架構）中居於絕對核心位置。

然後，他們透過獎勵忠誠的追隨者來鞏固這種運作機制。

為下一代調整組織架構

軸輻式組織架構

出於必要的原因，大多數初創階段和創始人領導的企業都採用軸輻式架構：創始人位於企業的中心；資訊匯集到中心，而老闆的決策則從中心向外傳播以獲得執行。對於決策而言，這是一種高效且有效的組織形式。事實上，世界上大多數初創且規模較小的企業都採取這種組織方式。

這種架構有助於快速制定決策。只需要詢問一個人的意見，而這個人可以立即作出決定。無需逐層匯報，迅速而高效。

但這種架構也存在弱點。這種架構依賴於一個關鍵人物，而這個人也可能犯錯、判斷失誤或變得無法勝任。軸輻式架構很少擁有一支成熟的人才梯隊，能在創始人無法勝任時介入並接管。

軸輻式組織架構使創始人可以隨時指導營運和作出決策。這是一種強大的控制機制，完全由創始人決定哪些問題需要解決、解決的優先順序和哪些事項應付諸實施。

這種模式在創始人階段運作良好，而且通常確實奏效。但發展到第二代時卻收效甚微，原因有以下幾點：

• 如果企業的規模和複雜性不斷增長，軸輻式架構最終將成為一種低效的運作方式。
• 因為很難找到一個創始人的複製化身繼任者，能夠在此模式下「無縫銜接」並保持企業高效運作。繼任者不太可能是創始人的翻版，而且通常大家也並不期待如此。
• 如果企業由多個家族成員共同所有（這在第二代很常見），由其中一人取代創始人的核心地位來主掌大權，這在政治上是不可接受的。這種模式不適合由家族成員組成團隊共同管理企業的情況。

當由家族成員團隊共同擁有並領導家族企業時，保持軸輻式結構通常會釀成錯誤。改變這個模式需要培養多樣化的人才、更多獨立思考者，建立權力階級架構，並將創始人請下中心的神壇。

金字塔型組織架構

轉型的目標是從軸輻式架構轉變為金字塔型架構。在這種架構下，CEO位居頂端，下方是一個小型的高管領導團隊，再往下直到金字塔的底部則由多個層級的管理人員和員工組成。

在此架構中，責任可以得到分配。資訊可得到共享，措施會透過系統和流程得以執行。

直接匯報關係清晰明瞭，因此也形成了問責制。職業發展路徑更加明晰。員工能夠明確了解自己在企業中的定位。共同擁有企業的家族成員可以根據自身能力，在企業中找到合適的角色。即使個別人員不在崗位上，系統仍能正常運作。這種架構也使新任CEO能更好地實施變革。

從軸輻式架構向金字塔型架構轉變

如果您的創始人目前採用軸輻式架構領導企業，並且您希望家族企業成功實現第二代傳承，我們建議轉向金字塔型架構。要從軸輻式架構向金字塔型架構轉變，請遵循以下指導原則：

• 調整企業的組織方式和所有權架構，從而允許多種聲音的出現
• 構建不過度依賴個人的決策結構、系統和流程
• 培養並引入關鍵管理人才，並將權力下放
• 為創始人保留部分決策權——尊重創始人認為重要的目標和價值觀——但同時允許實踐方式的變革
• 建立能夠引領企業發展的董事會（無論創始人是否佔據一席）

創始人成功的諷刺之處

要順利實現從創始人到繼任者的過渡，不僅僅需要調整組織架構。包括管理團隊、所有者集團、董事會、委員會、理事會和家族領導者在內的整個群體都需要進行交接。但交接並不一定以現有形式進行。

諷刺之處在於：創始人的成功模式可能無法被企業的第二代領導人所複製。模式必須改變，這意味著許多在創始人領導下建立的系統運作機制也需要更新。這包括權力、領導力、治理、獎勵體制、所有權、家族關係、溝通、目標等多個方面的調整。

我們來探討一下家族企業在創始人向下一代領導人過渡期間，這些要素會發生甚麼轉變。

權力不再集中於單一個體，而將在多個家族成員間擴散，這可能導致他們在系統中尋求認可、地位和權威。

這可能使他們對公平性變得更加敏感和關注。

領導模式通常也需要轉變。由單個業務、所有權和家族領導者來領導一群家族成員，不太可能奏效。

家族成員之間需要形成夥伴心態，因為他們通常擁有相對平等的所有權。家族成員往往會希望分攤在業務、所有權、家族、投資和慈善事業方面的領導責任。

治理通常由創始人以非正式的方式進行。創始人決定企業和家族的發展方向和特徵，並提供整個系統所需的穩定性和適應性。

創始人通常也是家族的領袖，以此身分來解決家庭糾紛並制定規則。在家族成員共同掌權階段，將無法以非正式狀態實現有效治理，

而需要透過架構（規則、方針和流程）來管理公平性，以避免模棱兩可。

角色和責任需要正式化並且透明化。決策制定和爭端解決流程必須書面化。

在創始人階段，獎勵體制由創始人一手決定。這通常意味著對家族成員的經濟補償和支持是不平等的，缺乏追蹤、不夠透明，並且沒有明確的標準。

如果不加以控制，這種結構的缺失以及對不公平待遇的感知會在家族成員掌權階段造成家族分裂。透過在企業中任職或擔任其他角色，並享受基於貢獻（基於績效）的薪酬結構，可以讓家族成員獲益。

所有權最終將從單一控制人轉移至一群家族成員手中。所有權決策應由整個群體共同作出，沒有任何個體擁有多數投票權。即使股權平均分配，在家族成員掌權階段，不同所有者之間也將存在更大的差異和不平等：有些人會參與企業經營，有些則不會。

有些人在作出所有權和投資決策方面的能力會比其他人更強。清晰定義每個所有者的角色，並為其承擔這些責任做好準備，是至關重要的。 

隨著父母與子女的互動關係轉變為平等關係或導師與學徒的關係，家族關係將會發生改變。

上一代會比下一代更難適應這些變化。在家族的第二代中，家族成員現在需要以股權合夥人而非家人的身份進行更正式的互動。

家族內的溝通必須更加充分、系統化和透明化。在商業會議上進行商務溝通，在所有者會議上討論所有權問題，在家族理事會或家庭會議中進行家族對話，可以帶來所需的結構性和紀律性。

此外，第二代家族成員也需要集體認同家族團結的目標及引領方向的價值觀。下一代必須確立他們的使命（目標），並從中汲取動力。他們不應該僅僅出於責任感繼承一份由創始人設定的、對他們而言卻缺乏使命感的使命。

創始人成功交接的指導原則

在創始人交接期間會發生諸多變革，以下原則可指導家族企業成功過渡：

• 確立企業／組織的變革需求
• 準備（或開始）從軸輻式架構向金字塔型架構轉變
• 意識到對創始人的「心血結晶」進行重大變革的敏感性
• 複雜問題的決策需要專業化（聘用家族以外的專業人才）
• 討論家族成員的興趣點和任職資格。確定適當的角色分配方式。
• 培養一支有能力勝任的下一代所有者團隊——並制定股東協議
• 幫助創始人規劃交接後的新角色，以利於各方

在所有權轉移期間進行家庭對話的重要性

從創始人手中接管家族企業需要開展充分的對話，但許多家族只將這些對話限制在商業層面。然而，家庭層面的交流也同樣重要。隨著家族成員開始適應新角色並學習以新的方式與彼此相處，維持穩固、相互支持的家庭關係基礎顯得尤為關鍵。

請記住，兒女都希望父母為他們感到驕傲，並支持他們的成長與發展。

而父母則期望從子女處獲得尊重、對養育和栽培之恩的感激、對其成就的自豪，以及對家族事業的傳承和延續。

繼承者還應當欣賞家族在企業、所有權和家庭方面迄今為止所取得的成就。如果新一代認為企業在自己接手之前的做法並不明智，這通常會導致企業發展脫軌。應當在家庭場合中相互表達讚賞與感激。

創始人在下一代家族企業中的角色

創始人面臨的終極考驗是對其創立、培育並仍然熱愛的企業放手。其使命不僅僅是將企業交付給下一代，還要邀請第二代對其進行改造，使其成為他們自己的企業。創始人應鼓勵、支持、指導並幫助下一代來改造家族企業。

對某些創始人來說這相對容易，但對大多數人來說，這是一個痛苦的抽離過程。這需要完成從「企業創始人」向「企業奠基者」的身份轉變。如果創始人願意接受的話，透過為下一代提供一個平台、一份傳承並從中抽身而出，也可以獲得極大的自豪和滿足感。

開啟新篇章

有些創始人會直接移交企業並繼續投入下一段旅程，選擇與企業分道揚鑣。他們會投身於新的活動，如營運慈善基金會、擔任其他公司的董事會成員或尋找新的收購機會。

許多創始人會轉為擔任董事會主席。這是一個領導董事會的重要兼職角色。它不應是一個對新CEO進行「垂簾聽政」的假面角色。有效的董事會主席一職應有著明確的、得到董事會支持的使命。

董事會主席應與CEO精誠合作，為CEO推動企業變革提供高層支持。如果董事會主席不支持新CEO，或破壞新CEO正在實施的變革，那麼企業內的其他人就沒有理由對新CEO從令如流。

最理想的局面是：創始人、董事會主席、新CEO、第二代所有者和整個家族之間建立相互支持的夥伴關係。